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哈佛商業評論案例展示｜在穩健和靈活之間找到平衡：碧迪中國中高層領導力重塑之道
根據國家藥監局數據,中國醫療器械生產營業收入,從1996年的200億元,增長到了2022年的13,000億元。這樣的市場規模使得中國成為全球第二大醫療器械市場。該市場在過去二十幾年的營業收入年均增速12%左右,顯著高于醫藥工業整體增速。預計未來5年,仍將實現年均超過10%的快速增長。面對這樣一個大體量和高速增長的市場,全球主要的醫療器械企業,都加大了在中國市場投資力度,這其中就包括了碧迪醫療。
碧迪醫療是一家創辦于美國的醫療技術公司,具有120多年的發展歷史,主營業務包括三大板塊九個類別,分別是:醫療(藥物輸注解決方案、藥物管理解決方案和系統)、介入(外周介入、專業外科、腫瘤診斷、泌尿及重癥監護)和生命科學(生物科學、整合診斷解決方案)。碧迪醫療是多項顛覆式創新醫療技術和器械的開創者,其產品包括現在醫院使用非常普遍的真空采血管、埋置針頭等。
碧迪醫療的業務板塊 (資料來源:根據公開信息整理)
1994年,碧迪醫療進入中國,見證并親歷了近30年來中國醫療器械行業的高速發展。以“植根中國,服務中國”(In China,For China)為理念,截至目前,碧迪醫療在中國共投資了8家公司、設立了3個本土制造工廠、7個培訓中心、2個研發中心和1個客戶服務中心,還有2個客戶體驗中心和創新中心。碧迪醫療是中國醫療器械行業高速發展的受益者,僅2011年到2021年十年間,碧迪中國的營業收入,從2億美元增長到了15億多美元,連續多年實現兩位數增長。
一、高速發展的秘密
碧迪中國的高速發展,除了得益于行業發展的紅利,更主要的原因,是其注重對人才的培養、人才梯隊的建設和領導力的提升。和其他國家不同,中國醫療器械行業兼有ToC、ToB和ToG的特點:既要面對廣大患者和醫護人員,還要面對醫院和負責帶量采購的政府機構等,是一個高員工卷入(High Employee Involvement)行業,對人員要求尤其是領導者的要求非常高。人的因素,被認為是影響績效的關鍵變量。
碧迪中國注重人才建設,尤其是領導力的提升,這與現任掌門人鄧建民的努力密不可分。
鄧建民是碧迪醫療的全球高級副總裁、大中華區總經理,在醫療領域擁有近三十年的豐富管理經驗。執業醫師出身的鄧建民曾任教于浙江大學醫學院,并具有五年的臨床醫師經驗。加入碧迪醫療前,他曾先后擔任諾華制藥中國首席執行官兼總裁、諾華制藥(美國)公司市場營銷副總裁。加入諾華之前,他還曾服務于強生制藥(西安楊森)。
2011年鄧建民卸任諾華制藥中國首席執行官兼總裁,出任碧迪醫療大中華區總經理,在鄧建民的倡導下,碧迪醫療在中國推出了“植根中國,服務中國(In China,For China)”的新戰略。
此后的十年間,碧迪醫療在中國建立了完整的價值鏈體系,涵蓋了從研發、生產、市場營銷到售后服務的各個環節,并初步形成了以碧迪為核心的商業生態,推動了碧迪醫療在中國的本土化發展,尤其是“人才本土化”——鄧建民認為人才是碧迪中國創新的源動力之一,也是差異化競爭的一大優勢。
讓鄧建民感到非常自豪的正是對本土人才的培養。他常把人力資源部門比作為碧迪的研發部門,認為他們的工作就是發現并培育具有碧迪DNA的人才,通過匹配人才的業務能力、文化價值觀、團隊精神、前瞻思維、創新意識等一系列的素養,然后把人才放到合適的崗位上,并且盡最大努力為人才的成長提供支持。
二、VUCA時代的挑戰
2016年初,碧迪中國設計并開發了“ GMGM (Group Mentoring for General Managers)總經理啟導領導力發展項目”,該項目整合了來自哈佛大學商學院、杜克大學商學院等全球知名高校資源,凝結了全體碧迪醫療大中華區高級管理層領導團隊的智慧,并由鄧建民親自擔任導師和分享講師。此外,GMGM項目獨創數智化戰略訓戰營,以公司業務為導向,選取真實業務場景,探索創新業務模式、挖掘新的業務增長機會點。
GMGM項目設計周期為18個月,深度根植碧迪醫療的公司戰略發展和全球醫療健康行業趨勢,采用領導力突破探索、戰略與數智化轉型實戰訓練、總經理導師輔導、一對一領導力教練,以及跨界學習等多元化的人才培養方式,從感知、認知和實踐三個維度不斷推動人才的螺旋式成長。
這是一個旨在塑造碧迪醫療乃至整個醫療行業面向未來的多元化復合型領導人才的項目,培養對象面向大中華區內具備高潛素質的高級經理。參加GMGM項目的學員,除了能力的提升之外,在職責或職務方面幾乎也都得到了晉升。但隨后幾個重大事件的發生所帶來的挑戰,讓鄧建民意識到,除了GMGM項目,還需要有面向各事業部和職能部門負責人的領導力項目。
首先是碧迪醫療收購和整合巴德的挑戰——能否實現業務協同和留住關鍵人才。2017年4月24日,碧迪醫療以240億美元的價格通過現金加股票交易的方式收購了巴德醫療科技公司(Bard)。這次收購豐富了碧迪醫療在腫瘤及外科設備方面的產品組合,擴大了其在全球醫療器械市場的份額。值得注意的是,巴德有很大一部分市場份額是在中國,且中國市場是增長較快的市場,因此并購整合的關鍵就在中國市場。
巴德是一家生產高值耗材的公司,具有悠久的發展歷史,在業內享有盛譽。和碧迪相對穩健和注重流程、制度的風格有所不同,巴德充滿創新精神,更小而美,也更注重靈活性,在中國市場,它甚至都不具備基本的職能部門,但其團隊卻像一支特種兵分隊,作戰能力靈活而強大。如何實現兩家公司的整合,并留住關鍵的人才,是當時鄧建民要面對的問題。它顯然不是區域總負責人坐下來開個會就可以解決的問題,而是需要不同的業務和職能部門逐漸建立信任關系,并真正實現協同。
其次是醫療器械帶量采購帶來的挑戰。2018年,我國開始試點藥品帶量采購,次年,醫療器械也被納入帶量采購的范圍,這顯然給當時的醫療器械行業帶來非常大的不確定性:一方面,帶量采購的實施,對供應商的銷售模式產生最直接的影響。另一方面,如果產品無法滿足采購需求,則可能會面臨訂單減少、收入降低等風險。并且,帶量采購還會帶來產品價格急劇下降的巨大壓力。
當時中美貿易戰正表現出愈演愈烈的苗頭,加上接踵而來的新冠疫情,幾乎是“灰犀牛”和“黑天鵝”效應的疊加……鄧建民開始感覺到,在VUCA時代,過去那種“組織型”領導者盡管在戰略、計劃和執行能力方面依然有其優勢,在面對戰略轉型時,也能適時把握方向與節奏、支持戰略落地,但“因為他們傾向于把握當下節奏而較少設定挑戰性目標,遵從上級要求而缺乏主觀能動性和創造性,因此需要向更具預見力、創造力和變革力的領導者轉型。”(鄧建民語)。
三、尋找新的解決辦法
鄧建民認為“新時期醫療行業的領導者善于把握時機,敢于承擔風險,運用自身影響力不斷拓展人脈與社交圈,積極尋求合作,獲取廣泛支持。”聚焦碧迪2025業務戰略“增長,賦能,簡化”及公司人才發展戰略,他開始著手力推行“組織型”領導者變革,將創新、研發、財務、人力資源和市場營銷等各業務和職能部門負責人的領導力提升提上日程,并開始在全球范圍內尋找能與碧迪中國緊密合作、協助其推動變革和提升領導力的專業機構。
碧迪醫療2025戰略 (資料來源:碧迪官網)
鄧建民希望能找到真正了解碧迪醫療業務挑戰、更加貼合業務實際的賦能伙伴,以達成三個關鍵目標:
首先是培養通曉國際醫療規則的本土人才:碧迪醫療作為全球化醫療技術公司,積極吸取全球醫療器械行業的創新成果,并立足本土挑戰,提高醫務工作者的臨床治療質量,改善患者臨床治療體驗。這也意味著碧迪醫療中國經理人,不僅要直面中國醫療的挑戰,而且要有效鏈接碧迪醫療的全球創新生態,同時獲得中國和美國利益相關者的認可和支持。這種建立共識的能力在中美語言、文化、政策差異,地緣政治沖突和疫情封鎖的條件下,顯得尤為突出。
其次是培養具備跨部門專業素養的綜合管理和領導能力的人才:碧迪醫療的業務發展,無時無刻不面臨著巨大的顛覆和挑戰:數字化技術、新冠疫情、醫保政策改革等,應對這些挑戰不僅需要跨學科的視角,而且需要多部門的協作,這樣熟知部門業務的人才才能轉化成為帶領公司打仗的將才。
第三是夯實公司可持續發展的創新文化基礎:毫無疑問,創新是碧迪醫療發展的核心動力,可如何平衡好創意的生成和資源的聚焦,開放的態度和有節制的掌控,未來的業務發展和今日的業績維持,這些都需要關鍵人才對于創新的尺度和節奏有著比較準確的拿捏。
鄧建民認為,明確這些關鍵目標,才能使得公司實現2025業務戰略。
經過在全球范圍內多方咨詢后,碧迪選擇了與昆山杜克大學高管教育部門合作,共同設計與定制其高管教育項目。杜克大學的高管教育,在全球范圍內享有美譽,曾連續十幾年被英國《金融時報》定制化高管教育排行榜評為全球第一。昆山杜克大學高管教育,延續了杜克高管教育嚴謹的學術風格和獨特的定制化設計理念,再加上對中國本土市場更深的理解,就成了碧迪醫療的不二選擇。這個項目后來被稱為“BAP(Business Acceleration Program)領越商業加速”人才發展項目。
昆山杜克高管教育的方法模型,包括四個方面:(1)以問題為導向的項目設計:將客戶最緊迫的業務挑戰置于學習設計的中心,通過細致的需求調查設計項目,讓參加項目的學員在現實世界中學習和應用知識。(2)共創,推動變革:通過認真聽取客戶主要利益相關者的意見,了解其獨特的業務挑戰,共同創造條件來促進學習,以確保對客戶的組織產生最大影響。(3)無縫銜接的端到端學習體驗:整合線上線下模塊,確保復雜項目的整體性和流暢性。(4)難忘的學習體驗:涵蓋杜克大學特有的沉浸式學習體驗,通過完整的校園體驗打造學員學習過程中的創造性張力,引導學員主動進入學習狀態。
昆山杜克大學高管教育方法模型
(資料來源:昆山杜克大學高管教育提供)
昆山杜克高管教育認為每個公司都面臨這樣的學習困境:最聰明的高管最難學習。因為領導者往往會被他們的成功所羈絆:周圍的人不愿意挑戰他們,也不愿意告訴他們客戶或是團隊的真實意見。有些高管一直堅持根深蒂固的信念和行為,這往往導致他們的情緒性張力太強,從而影響了組織的轉型和個人的改變。昆山杜克的學習體驗經過精心構建,在合適的場景和時機中幫助學員增加自我覺察的洞見,并將這一洞見有效地與其所在組織的未來愿景相結合,從而達到提升自我和影響組織的雙重功效。
教育過程中的創造性張力
(資料來源:昆山杜克大學高管教育提供)
四、“組織型”領導轉型
鄧建民認為,在VUCA時期行業加速劇變的背景下,醫療行業主流的“組織型”領導者亟需向更具預見力、創造力和變革力的領導者轉型,要在穩健和靈活性之間尋求一個平衡。“新時期醫療行業的領導者善于把握時機,敢于承擔風險,運用自身影響力不斷拓展人脈與社交圈,積極尋求合作,獲取廣泛支持。”鄧建民說。
鄧建民堅信優秀的領導者除了應該擁有大企業的“肌肉”,還應擁有初創企業的“靈魂”。即員工不僅可以通過大企業的平臺與資源獲得優異的能力、開拓的視野與豐富的信息,還應該擁有創新精神和企業家精神,敢于承擔風險。
BAP項目不同于傳統的商學院人才發展項目,碧迪醫療內部高管的深度參與及支持使得項目從設計到交付都保持了最大的開放性與突破性。項目包括五大模塊:全球化思維和敏捷領導力轉型、戰略性公司財務和數智化賦能渠道、創新和設計思維解決復雜商業問題、全球醫療器械創新及商業化和商戰模擬、企業運動員和企業家精神。無論從內容的深度還是廣度都確保對領導者在預見力、創造力和變革力等方面能有質的提升。
BD BAP課程模塊
(資料來源:昆山杜克大學高管教育提供)
項目內容設計極具前瞻性洞悉全球醫療產業發展趨勢,綜合采用課堂授課與商戰模擬,沉浸式跨界學習等方式,以碧迪公司業務挑戰為設計中心,開展創新落地的行動學習項目,真正為公司的業務發展與數智化創新創造價值。同時,學員們的行動學習項目正在公司高層的大力支持之下,成立專門的項目小組進行轉化落地,逐步體現商業價值。
與此同時,變革在組織和機制層面也同步啟動:
培養服務型領導力,打造戰略敏捷型組織:(1)在堅持本土化人才戰略的過程中,碧迪中國尤為注重領導力的培養。碧迪醫療堅持以人為本的企業發展理念,大力推行碧迪之道,包括價值觀(行為準則)、領導力承諾(領導者的特質和領導方式)、思維方式(工作態度)等三個方面。(2)倡導服務型領導力,每年篩選組織里有潛力的員工與總經理一對一對話,思考如何將自己的提升與公司的發展相結合。公司主張淡化“職位權力”,將團隊和合作伙伴的賦能放在首位,使團隊成員之間高度信任,高度互補,高效執行。
鼓勵內部流動和多元化發展,提高人才駐留率:考慮到碧迪選拔人才的高標準,直接從市場招聘人才愈加困難,因此,通過成熟的內部通道以提升內部人才的駐留率更加重要。(1)碧迪醫療推出“L型”人才發展曲線,在保持碧迪DNA的同時,兼顧人才發展的多元化。打破傳統的因事用人的格局,驅動因人做事的新思路,提供內部輪崗機會和TAR(Take a Risk)項目,鼓勵人才內部流動。(2)碧迪醫療積極培育公司的“包容型文化”,幫助不同專業背景和行業來源的同事密切合作,最大程度發揮團隊效率及個人創新能力。
五、重塑初見成效
盡管 BD BAP項目從推出到現在不過兩年多的時間,但對中高層領導力的重塑與提升已初見成效。通過幾個典型案例可見一斑:
順暢整合巴德。碧迪醫療和巴德合并后,碧迪中國在內部曾做過一個自認為是“挺完善”的“變革之旅”:一是不改變每個產品線團隊的負責人,二是不主張單邊文化。鄧建民提出融合了原碧迪和原巴德文化元素的新碧迪的文化。在早期推出的GMGM項目中,兩邊的核心高管也在打散后,基本上按一半一半的比例分配到一個組當中,但后來發現這樣的培訓方案,對于整體協同能力的提升,并沒有多大作用。這種情況直到與昆山杜克大學高管教育中心合作BAP項目中才有所改觀:碧迪中國的HR團隊和昆山杜克高管教育團隊通過精心設計項目方案,從體系搭建、內容設計,到內外部資源的整合和線上線下課程的安排,以及小組如何做交叉交流,都做了精心的安排,再通過為期1-2年原碧迪和原巴德兩邊人員幾乎對換式的輪崗和人才流動,才真正做到了融合,并逐漸形成了新碧迪團隊文化。
BAP項目對人才發展和關鍵人才保留相關數據
(資料來源:由碧迪中國提供)
打破部門利益障礙。碧迪中國的產品所覆蓋的醫院超過5000家,但由于其產品線跨度比較大,在碧迪內部,不同的產品線都是由不同的經銷商代理,一直未能實現經銷渠道資源的共享。原因不難理解:渠道是銷售人員的“自留地”,不僅沒有動力拿出來共享,反而擔心“被搶地盤”,更何況分散溝通的成本也是極高的。這樣一來,一旦銷售離職,資源可能也跟著流失,新來的員工根本接不上手。盡管鄧建民一直有擺脫這個困境的考慮,但因為時機不成熟而遲遲沒有動手。在BAP項目中,其中一個由來自不同產品線和職能部門成員組成的行動學習小組“BD滴滴”項目組,讓鄧建民看到了打破跨部門利益壁壘的可能性。
“BD滴滴”項目最初的創意是希望通過線上方式,碧迪發單、經銷商(渠道)接單,而不是通過特定銷售人員轉幾道。項目在面向高層的報告會上獲得重視,原本提案僅被項目小組當做是“作業選題”,但高層卻決定立項并提供支持,推動深入討論和挖掘項目價值。歷時半年后,在各BU的大力支持下,碧迪醫療渠道互利業務機會平臺完成落地,建立了從業務機會發布至最終達成合作的全流程數字化平臺。通過透明、高效、公平、公正的系統與機制,打破了產品線和部門筒倉,進一步強化了與經銷商伙伴的合作紐帶,并快速增加了醫院覆蓋,實現了互利多贏的局面。
BD BAP項目行動學習
(資料來源:昆山-杜克大學高管教育提供)
“Strong Team”開始涌現。和巴德合并前的碧迪醫療,以流程嚴密、管理體系完善著稱,擅長“軍團作戰”模式。而巴德以扁平靈活著稱,擅長小分隊式的“特種兵”模式。合并后,隨著部門墻的打破,新碧迪融合了兩家的優點,在層級制的大框架內,針對特定的項目,在內部提出了扁平化、網狀化和虛擬化的“Strong Team”概念。“Strong Team”目標清晰,根據特定任務,由來自不同部門的成員自愿組合,在不改變原有匯報關系的情況下,在新項目中建立虛線連接關系,協同作戰。任務結束,團隊也隨之解散——實際上,這也是新碧迪在穩健和靈活之間找到平衡的一個體現。
領導力發展的認知提升
(資料來源:昆山杜克大學高管教育提供)
任何轉變都來自內部,但往往需要催化劑。BAP項目就是變革的催化劑,就像杜克大學的校訓“知識服務社會”一樣,該項目的設計注重以知識推動轉變,而不只是知識的灌輸。如果把一個好的領導力發展項目比喻成往杯子里倒水,給學員填充知識,那么碧迪醫療BAP項目的設計方法,更加關注杯子本身,也就是學員本身的自我認知。學員的自我認知打開了,這樣他的自我限制就更少了,他這個杯子就變大了。在重塑中高層領導力的旅程中,碧迪中國找了在穩健和靈活之間的平衡點,在加速商業發展的同時,一種新的文化和DNA,似乎也在逐漸形成。
虞亮、鄧勇兵、張秀娟|文
王一冰|編輯
本案例獲2023年度拉姆·查蘭管理實踐獎杰出獎
虞亮是昆山杜克大學高管教育和政府項目主任,目前在參與創建昆山杜克大學全球高等教育研究院。鄧勇兵博士是清格團隊創始人。張秀娟是昆山杜克大學高管教育和政府項目專員。
