企業技術鎖定

在最近的一次財報電話會議上，摩根大通首席執行官杰米戴蒙在被問及該銀行實現基礎設施現代化的雄心時做出了一個非常奇怪的讓步：“如果我們能再花 20 億美元，明天就能上云，我會這樣做一秒鐘內。”

一個以 IT 預算超過整個國家的 GDP 而聞名的組織，怎么會在最重要的行業趨勢上落后?畢竟，全球向云計算的轉變多年來一直如火如荼。

那么是疏忽，還是對云重要性的誤判?很可能兩者都不是。問題可能源于對阻礙創新采用的傳統技術選擇的承諾。

換句話說，最有可能歸咎于系統的是供應商鎖定。

幾乎每個企業在遷移到云時都在與鎖定作斗爭。具有諷刺意味的是，那些以渴望早期采用技術而聞名的公司往往是受供應商鎖定影響最大的公司——這正是因為他們早期押注于新趨勢。特別是，數據庫的供應商鎖定通常會阻礙未來的現代化工作。

在下文中，我們來看看 IT 領導者可能會意外增加他們對技術供應商鎖定的風險的主要方式。三種采用方式非常普遍，并且阻礙了未來的現代化計劃。

1)簡歷生成器陷阱

企業希望其 IT 領導者不斷評估和采用新技術。有什么比通過簡歷來衡量領導者的創新本能更好的方法呢?因此，毫不奇怪，IT 領導者長期以來習慣于在簡歷中收集品牌和產品名稱。

企業軟件銷售人員同樣早就知道這種現象，并在向早期采用者帳戶銷售時巧妙地利用它。盡管數據領域的高管似乎不太容易受到影響，但在大多數組織中，恢復建設仍然是一個薄弱環節。

一旦一種新的基礎設施或方法取得進展，它就會迅速從最初的炒作轉變為眾所周知的圣杯。鑒于 IT 領導者強烈的情感支持，即使很明顯它不是正確的技術或它已經過時，該技術也是不可觸及的。

有遠見和固執之間只有一線之隔。組織從技術選擇中獲得的里程使這兩者之間的區別非常明顯。IT 領導者最好強調價值和他們影響的結果，而不是基于技術構建簡歷。

2)先發優勢陷阱

數據分析是最終的競爭優勢。在過去的幾年里，很少有最高級的詞，也可能沒有沒有被用來強調數據重要性的豐富多彩的比喻。緊隨其后的自然是數據處理。處理更多數據、更快處理數據或以新方式處理數據的能力可能是一個明顯的競爭優勢。

然而，在宏觀層面，單個數據處理系統很少是限制因素。業務流程效率低下以及數據如何從一個處理階段傳遞到另一個處理階段更有可能是阻礙企業從數據中獲得最大價值的罪魁禍首。

這使 IT 領導者處于困境。持續采用廣泛的技術可以提升公司的競爭態勢。同時，它通常需要高技能的勞動力來管理這些系統。通常，新技術的好處和運營成本會相互抵消。

例如，隨著云數據庫產品的成熟，定制解決方案或像Hadoop這樣的人員密集型技術迅速消失，從長遠來看，云產品會勝出。

就像上面的簡歷構建者一樣，優先考慮先發優勢的 IT 領導者冒著創造一種特定技術變得如此根深蒂固以至于阻礙組織前進的風險。

3) 全力以赴的陷阱

這種分析中的第三個挑戰通常是強有力的糾正措施的結果。經過多年自由采用各種技術，一個組織達到了無法維持龐大的技術系統艦隊的臨界點，并且看到他們的投資回報越來越有限。

在這一點上，IT 領導者可能會想從根本上改變策略并將整個組織重新構建為一小部分精選的技術。這樣的舉措將需要在此過程中重寫許多(如果不是全部)應用程序和客戶端。

這種全力以赴的方法充滿了極大的風險。首先，存在無法真正完成應用程序初始重寫的風險。其次，它是經典的“鑿船”方法，會立即鎖定領導者的理論和所選技術。

如何采取行動：取得平衡

歸根結底，技術采用只不過是著名的創新者困境的強烈反映，正如已故哈佛教授克萊頓克里斯滕森所闡述的那樣。正如他所闡述的，在任何時候，當前的技術和流程都會因為對現狀的承諾而阻礙創新。

通常，創新者的困境用于解釋制造商未能推進其產品供應，但它同樣適用于創新因供應商鎖定而受到限制的 IT 部門。

這并不是說早期采用者的情況總體上更糟。恰恰相反。然而，技術采用的學科仍然被大大低估。在上述不同方面之間取得平衡需要一種復雜的方法和對結合戰略愿景和增量實施的穩健解決方案的關注。