管理咨詢報告的框架結構（管理咨詢報告）

大家好,小霞來為大家解答以上的問題。管理咨詢報告的框架結構，管理咨詢報告這個很多人還不知道,現在讓我們一起來看看吧！

1、基本要求：字數不少于20000（兩萬）字，報告中選用的咨詢方法不少于10種。

2、（P144 、P159）　　考察對象：中小企業（自己所在的單位）；沒有上班的同學選一個上市公司（網上收集該公司的資料）。

3、　　咨詢內容：所有涉及經濟管理方面的內容都可以。

4、（如生產管理、財務、質量管理、市場營銷、競爭、企業文化、人力資源、客戶關系、供應鏈管理等等）　　基本格式：　　標題：咨詢對象+咨詢內容+咨詢報告 如：某企業生產管理咨詢報告；某廠市場營銷診斷報告　　正文：　　一、 前言：企業概況介紹（所處行業、企業歷史、企業規模、人員狀況、資產投入狀況、產品名稱、質量、產值、實行的制度等等）　　二、 企業所處環境分析；（宏觀環境分析：PEST分析：政治、經濟、社會和科技四個方面P145）　　三、 企業所處的行業分析；（競爭分析：波特模型P157：競爭對手的目標、現行戰略、實力等）　　四、 該企業問題的調查；（只要與經營管理有關的內容都可以）調查方法：P158 觀察法；搜集資料法；訪談法（與職工座談、咨詢專家）；問卷調查；網路調查等　　五、 該企業關鍵問題；　　六、 該企業關鍵問題的影響因素分析；（產生問題的原因：人員素質、技術設備的落后還是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等　　七、 提出改進意見；（制度方面的改進還是具體業務工作的改進）　　八、 預評價（如果按改進意見實施后將出現的效果　　浙江某家俱實業有限公司　　第一部份：案例背景　　◆　　浙江某家俱有限公司（經過多年的努力，已經完成了企業的第一個戰略階段——生存，而且在紅木家具市場上占有相當重要的地位,不但在產品、技術、市場、供應、生產等硬件方面具有相當優勢，而且還打造了一批年富力強的管理隊伍，以及富有前瞻性的經營理念和企業文化等軟件。

5、　　◆　　隨著商業競爭環境的不斷加劇，必然促使該公司邁向第二個戰略階段——發展，其中包括除繼續加強紅木家具的競爭力之外，還在積極拓展其他產業，如房地產、精制禮品等，正逐步向集團化經營模式邁進。

6、 但，無論是對現有業務還是正在拓展的事業具有決定性影響的是人才的因素，從某種意義上講，人力資源的缺乏在很程度上制約了該公司的進一步發展，在有資金有項目的前提下，因為沒有人才而導致項目進展艱辛。

7、　　◆　　在公司高層領導金董事長高瞻遠矚的明智決策下，毅然開發社會資源，以協助企業快速良性的發展，其中包括聘請知名營運專家王先生入主總經理一職、外聘營銷顧問公司負責市場營銷體系的策略咨詢與執行輔導在年年紅的銷、技、產、供和人、財、物、信各個經營環節當中，人力資源的質量與儲備、管理與開發是目前需提升的環節之一，因而導入外部專業咨詢機構以協助王總經理迅速完善整個管理體系是十分必要和適宜的。

8、　　第二部份：項目方案　　柏明頓根據該公司的情況，設計并雙方認可了以下咨詢項目：　　◆　　管理診斷　　◆　　組織溝通與報告體系　　◆　　組織架構設計　　◆　　職務權限的劃分　　◆　　部門職能職責的劃分　　◆　　目標管理與績效考核　　◆　　工作分析與崗位設計　　◆　　薪酬體系與激勵機制　　◆　　崗位說明書的建立　　柏明頓根據初步診斷，并安排以下培訓項目　　◆　　面試與甄選技巧（8H）　　◆　　如何輔導部屬改善績效（14H）　　◆　　中層干部管理技能訓練（32H）　　◆　　領導者與管理者的藝術（7H）　　◆　　非HR經理的HR管理（14H）　　◆　　授權藝術（13H）　　第三部份：項目實施　　柏明頓在幾個星期內通過資料調研、管理者和員工的訪談、滿意度問卷調研、召開小組討論會等方式，獲取了多方信息，其中，核心的人力資源問題為：　　現 象　　主 要 的 表 現　　對 策　　員工心態消極、士氣低迷　　崗位職責不明確　　調整組織結構　　重新編寫崗位說明書，明確崗位職責　　明確授權后，不要在執行過程中出現上級越級干預的現象　　各種考核制度建立了很多，形式化的多，但有實效的少　　必須從根本上改變觀念，要讓員工尤其是中層干部接受并認可考核的必要性和重要性，通過培訓和開會研討，讓員工自己得出結論　　最主要的是要建立量化的考核指標和目標管理制度，將員工業績與考核、獎勵直接聯系起來　　薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪轉正等方面尤其突出）　　改善住宿條件和住宿環境，讓員工能安心工作，好好休息　　調整薪資水平，盡量接近或超過本地區同行業的平均標準　　重新進行崗位評價，調整薪資結構　　給予帶薪休假的福利待遇；（至少與法定節假日相同）　　提薪考核依照績效考核制度來執行，盡量客觀的給予評價，減少主觀因素，尤其要避免非直接上級與其他部門（包括總經理）干預的情況　　工作效率不高　　管理人員、行政人員的工作效率極為低下，一方面主要是沒有任何明確的授權，而報告對象經常不在工作崗位；另一方面是個人責任心不強，有得過且過的心態　　必須建立明確的授權體系，否則任何有所作為的管理者都將無所作為，甚至造成“人才離走，庸才長留”的現象。

9、　　必須對績效進行嚴格的考核，否則個別“乖巧”的人很容易得到公司高層的“賞識”　　個人能力和經驗明顯不適應崗位要求，又缺乏專業的培訓　　在招聘之初應嚴格把關，嚴格按照崗位說明書的要求對人員進行篩選　　建立培訓體系，讓員工能不斷提升專業知識和技能　　將不符合崗位要求的人員調離，讓有能力的人來擔當　　部分部門職能重疊，資源浪費　　營銷中心與人事行政部的培訓系統各自為政，沒有很好的結合，造成人力、物力的浪費　　建立統一的培訓中心，由專人負責計劃和安排全公司的培訓工作　　培養企業內部培訓師隊伍　　缺乏人才儲備和培養的意識　　各部門幾乎沒有后備人才儲備，基本上是臨到用時才馬上招聘；人力資源部沒有發揮應有的人力規劃和開發職能，幾乎只是一個純粹的招聘初試部門　　需要改變對人力成本的認識，要知道人力成本不僅僅是人員工資和福利，還包括招聘成本、培訓成本等多項有形和無形的成本　　管理人員尤其是人力資源經理應作好人力資源規劃工作，人員定編定崗應有一定的前瞻性，至少有2年以上的準備　　可與相關的院校聯系，由其直接輸送專業人才　　有部分部門負責人在思想上存在保守觀念，沒有培養人才和儲備人才的觀念　　對中層管理人員進行相關的管理知識和管理技能的培訓，改變其觀念　　把培養人才納入考核體系，作為考核管理人員的一個指標　　經過多年培養出的人才成長起來后，沒有好的機制留住，流失現象嚴重，該公司成為其他企業的“學校”　　將考核制度與薪酬掛鉤，用比較有吸引力的薪酬福利留住人才　　大膽提拔，不要拘泥于資歷、年齡，對于優秀的人才要充分及時地給予晉升機會　　征對以上問題，雙方確定了項目方案。

10、柏明頓完成上述方案設計、并經公司管理層認可后，又配合管理層對方案的實施進行了培訓。

11、經過柏明頓將方案輔助實施，至此，項目基本完成。

12、　　第二部份：項目運行效果及后續服務　　在方案開始推行的過程中，遇到一定程度的阻力，主要來自于部分管理者對于績效考核過程中所承擔的職責以及員工對于薪酬水平的看法。

13、經過咨詢顧問對企業情況的了解，發現原因主要來自于幾點：第一，管理者的管理基礎比較薄弱，在操作計劃制定以及面談溝通時，經驗較少，所費時間較長；管理者沒有完全將定期的與直接下屬溝通作為其管理職責的一部分，認為這一改革加大了工作量。

14、第二，員工對現有的薪酬水平有一定程度的不理解，特別是對于部分管理者，由于通過職位評估，各分管職系的管理者出現了薪酬水平上的差異，部分人員在心理上比較難以承受。

15、　　面對以上情況，柏明頓在服務期內，采取了一定的措施：　　◆　　加強高層管理者的信念，公司高層對項目的理解和支持，是項目執行的最基本的保障　　◆　　根據企業現實情況對項目方案進行了個別層面的修改　　◆　　加強對企業管理者的培訓力度，從觀念以及技能方面使管理者素質與現代人力資源管理體系的要 求逐步接近；同時加強人力資源部人員的技術操作、支持的能力　　◆　　建立暢通的企業與咨詢公司的溝通機制以保障項目實施中的問題隨時得到解決　　經過以上方面的措施，方案的運行得到保障。

16、方案實施至今已逾2年，從結果上來看，不僅在人力資源機制方面到了預期的效果，同時在其他方面也得到了較大的提升，充分體現了人力資源機制改善的連鎖效應。

17、因此該企業在本季度內簽訂了技術提升完善的后續合同，使企業的管理機制向更為科學、現代的目標又邁進了一步。

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