kpi指標分解方法（KPI指標）

大家好,小霞來為大家解答以上的問題。kpi指標分解方法，KPI指標這個很多人還不知道,現在讓我們一起來看看吧！

1、KPI是關鍵績效指標，選取關系到公司或班組業績最重要的幾個指標，對單位、班組或個人進行考核，也叫關鍵績效。

2、KPI是關鍵績效指標，選取關系到公司或班組業績最重要的幾個指標，對單位、班組或個人進行考核，也叫關鍵績效。

3、你知道嗎　KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。

4、KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。

5、KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

6、建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

7、　　KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

8、因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

9、　　??一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則　　?? 目標導向。

10、即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

11、　　??2、 注重工作質量。

12、因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

13、　　??3、 可操作性。

14、關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

15、　　??4、 強調輸入和輸出過程的控制。

16、設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

17、　　??二、確立KPI指標應把握的要點　　?? 把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。

18、以全局的觀念來思考問題。

19、　　??2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

20、　　??3、 指標應該可控制，可以達到。

21、　　??4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

22、　　??5、 對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。

23、?　　??三、運用KPI進行績效考核的難點　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。

24、主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。

25、同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

26、　　績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。

27、面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

28、它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。

29、這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。

30、因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。

31、主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

32、　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。

33、面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。

34、這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。

35、因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。

36、但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

37、　　?　　企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。

38、其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。

39、通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。

40、　　---企業關鍵業績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

41、KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

42、建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

43、　　---確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。

44、SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

45、　　---建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。

46、首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。

47、然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

48、　　---接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

49、　　---然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。

50、這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

51、這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

52、　　---指標體系確立之后，還需要設定評價標準。

53、一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

54、　　---最后，必須對關鍵績效指標進行審核。

55、比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。

56、審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

57、　　---每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。

58、在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。

59、比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

60、　　---績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。

61、管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。

62、只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

63、　　---善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

64、KPI 關鍵績效指標法(Key Performance Indicator,KPI), 新聞網頁貼吧知道MP3圖片視頻百科文庫 幫助設置 首頁 自然 文化 地理 歷史 生活 社會 藝術 人物 經濟 科學 體育 核心用戶 五周年 NBA KPI百科名片關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

65、關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

66、目錄簡介KPI指標體系建立流程要點三類常見的關鍵績效指標KPI的優缺點KPI體系基本特征KPI指標如何選擇上山型崗位平路型崗位下山型崗位KPI具體實例流程因素KPI設計的基本思路KPI方案的具體制訂KPI實施過程中的再改善構建KPI體系幾大關鍵點簡介KPI指標體系建立流程要點三類常見的關鍵績效指標KPI的優缺點KPI體系基本特征KPI指標如何選擇 上山型崗位 平路型崗位 下山型崗位KPI具體實例流程因素KPI設計的基本思路KPI方案的具體制訂KPI實施過程中的再改善構建KPI體系幾大關鍵點展開 編輯本段簡介 KPI 績效管理 1.Key Performance Indicators關鍵業績指標 企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。

67、在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

68、 這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。

69、它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

70、 KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。

71、在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

72、因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

73、 2.KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

74、KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

75、建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

76、 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。

77、SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； ·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； ·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； ·R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

78、 ·T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

79、編輯本段KPI指標體系建立流程 KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。

80、但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

81、 分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系。

82、企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。

83、因此，在本環節上需要完成以下工作： (1)確定各支持性業務流程目標。

84、在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

85、 (2) 確認各業務流程與各職能部門的聯系。

86、本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。

87、 (3) 部門級KPI指標的提取。

88、在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。

89、 (4) 目標、流程、職能、職位目標的統一。

90、根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

91、 其主要內容包括： 一）勞動力數量指標的統計。

92、 A．按工作崗位分勞動力指標的統計。

93、 1．工人：基本生產工人的（直接從事產品制造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作） 2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員； 3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員； 5．工程技術人員：指擔負工程技術工作并具有工程技術能力并具有大專以上學歷的人員； KPI考核的三大內容： 月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質能力考核表——有助于主管權威的樹立； 知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。

94、 設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則； KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小； 員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。

95、如何使雙方達成共識？ ——懇談的藝術； 導入KPI，企業不再怕骨干會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶； 企業導入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。

96、 員工凡事推三阻四，主管束手無策。

97、 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。

98、 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？ 老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？ 業務骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？ 6．服務人員：指服務員工生產或間接服務于生產的人員； 7．其他人員：以上六類以外的人員。

99、 B．員工數量指標的統計。

100、 1．期末人數。

101、是指報告期最后一天企業實有人數，屬時點指標。

102、如月、季、年末人數。

103、 2．平均人數。

104、是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。

105、計算公式為： 月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或： 月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2 季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3 年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 備注：當企業人數變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應采取加權平均數計算。

106、 C．員工人數變動指標的統計 1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數 2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100% D．員工素質指標的統計 1． 員工文化素質統計： ∑（實際培訓時間×參加培訓人數） 平均文化程度指標= ---------------- 參加培訓累計人數（人次）之和 E．勞動時間利用指標的統計 勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。

107、為了準確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業勞動時間剖析圖： 1．出勤率。

108、出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。

109、計算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100% 2．出勤工日（工時）利用率。

110、反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。

111、計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷出勤工日（工時）數×100% 3．制度工日（工時）利用率。

112、反映制度工作時間實際用于生產的程度。

113、其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100% 4．加班加點比重指標和強度指標 （1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100% （2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100% 二）勞動生產率指標的統計 勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。

114、勞動生產率有二種基本表現形式： 勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量； 勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。

115、產量可用實物量（或標準實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。

116、 其計算公式為： 1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數 2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏 3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人） 或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數 三）勞動報酬指標的統計 勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。

117、企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。

118、包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。

119、其中主要是職工工資總額。

120、 A． 工資總額。

121、工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。

122、主要應由六個部分組成。

123、 1．計時工資。

124、指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。

125、 2．計件工資。

126、指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。

127、可分：標準計件工資和計件超額工資。

128、 3．獎金。

129、指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。

130、 4． 津貼和補貼。

131、指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。

132、 5． 加班加點工資。

133、指按規定支付的加班工資和加點工資。

134、 B． 平均工資統計。

135、平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。

136、其計算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人） 備注：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。

137、采取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。

138、編輯本段要點 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。

139、首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。

140、然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

141、 接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

142、 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。

143、這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

144、這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

145、 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。

146、一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

147、 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。

148、比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。

149、審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

150、 每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。

151、在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。

152、比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

153、 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。

154、管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。

155、只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

156、 善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

157、 KPI 設計的總體思想與基本原則 1. 成本業績評價時期（ 19 世紀初－ 20 世紀初） · 簡單成本業績評價階段 · 較復雜成本業績評價階段 · 標準成本業績評價階段 2. 財務業績評價時期（約 20 世紀初－ 20 世紀 90 年代） · 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段 · 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段 · 以財務指標為主的業績評價階段 3. 企業業績評價指標體系創新時期（ 20 世紀 90 年代） · 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的 · 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價 · 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要 · 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。

158、編輯本段三類常見的關鍵績效指標 選取關鍵績效指標的出發點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。

159、當前中國企業的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發展戰略尚不清晰；在此階段，應當從企業現實管理需要出發，區分不同的管理指向，選取相應的指標。

160、我們發現，適用于中國企業的常見指標，通常有如下三類： 發展性指標：基于企業戰略發展的關鍵績效指標。

161、 根據企業的戰略規劃，分析支撐企業戰略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。

162、發展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業的戰略意圖，指明企業經營的方向與重點。

163、發展性指標與企業戰略密切相關，而企業戰略是一個動態發展和不斷詮釋的過程；因此，發展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業戰略的變化，是否對有效支撐企業戰略的實現。

164、嚴謹的戰略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。

165、 改善性指標：基于企業經營改善的關鍵績效指標。

166、 中國的很多企業，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。

167、這些短板雖與企業戰略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業戰略的實現。

168、比如，某企業奉行“產品領先戰略”，產品推向市場的速度很快，但由于技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。

169、因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。

170、具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業數據進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。

171、 監控性指標：基于企業經營保障的關鍵績效指標。

172、 還有一類指標，如安全指數、質量指數等。

173、其最大的特點是，只能保持，不能惡化。

174、若加以“改善”，對企業運營起不到重要的推動作用；若發生“惡化”，則必定嚴重損害企業的運營。

175、從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。

176、通常采用扣分的方式，即維持現狀屬合格，出現“惡化”事件則扣分。

177、編輯本段KPI的優缺點 優點 1．目標明確，有利于公司戰略目標的實現 KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

178、 2．提出了客戶價值理念 KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

179、 3．有利于組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

180、 缺點 1．KPI指標比較難界定 KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。

181、 2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式 過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

182、 3．KPI并不是針對所有崗位都適用編輯本段KPI體系基本特征 關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

183、一般有如下特征: (1)具有系統性。

184、關鍵績效指標(KPI)是一個系統。

185、公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。

186、 (2)可控與可管理性。

187、績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

188、 (3)價值牽引和導向性。

189、下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。

190、編輯本段KPI指標如何選擇 關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同上山型崗位 上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。

191、 上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。

192、平路型崗位 平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。

193、 平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。

194、下山型崗位 下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。

195、如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。

196、 研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。

197、 下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。

198、此類順序更多為針對研發型下山型崗位。

199、編輯本段KPI具體實例 營銷類KPI考核 序號 指標 考核項目 指標定義 功 能 目標要求 1 報價及時性 報價 一定周期內未及時報價的次數 檢測報價及時性 在規定期限內報價 2 報價準確性 報價 一定周期內報價出錯的次數 檢測報價準確性 一定周期內報價錯誤次數在 次以下 3 產品劃分及時性 產品劃分 一定周期內未及時進行產品劃分的次數 檢測劃分產品的及時情況 在規定期限內劃分產品 4 產品劃分準確率 產品劃分 （1-產品劃分出錯數/產品劃分總數）×100% 檢測劃分產品的準確情況 產品劃分準確率達到 % 5 促銷計劃完成率 促銷計劃 （已完成的促銷計劃數量/促銷計劃總數量）×100% 檢測促銷計劃完成情況 一定時期內促銷計劃完成率達到 % 6 大客戶開發量 大客戶 一定周期內大客戶的開發數量 檢測開發大客戶的能力 一定周期內大客戶開發數達到 家 7 單據審核正確性 單據審核 一定周期內審核單據錯誤的次數 檢測對于單據審核的正確性 一定周期內單據審核出錯次數在 次以下 8 電話溝通成功率 電話溝通 （電話邀約（銷售）成功次數/總溝通電話數）×100% 檢測與準客戶電話溝通的成功率 一定周期內電話溝通成功率達到 % 9 電話約見成功率 電話約見 （成功約見面的電話數/總撥打電話數）×100% 檢測電話約見的成效 一定周期內電話約見成功率達到 % 10 電子商務營業利潤增長率 電子商務營業利潤 （當期電子商務營業利潤增長額/上期營業利潤額）×100% 檢測電子商務利潤增長情況 一定周期內營業利潤增長率達到 %。

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