公司績效考核方案（企業績效管理）

大家好,小霞來為大家解答以上的問題。公司績效考核方案，企業績效管理這個很多人還不知道,現在讓我們一起來看看吧！

1、如果企業把績效管理都做成數據與量化的考核網，而不是溝通與反饋的契約網，那令人更加崩潰的日子還在后頭。

2、　　近些日子，每當看到企業考核績效的大批表格、不斷推陳出新的目標分解法，或是咨詢報告中的泛濫數據，腦袋里縈繞不去的總是一張巨大的蜘蛛網，網上全是數據。

3、我對自己說，“你為了績效考核崩潰的日子不遠了。

4、”　　相信我，瀕臨崩潰的絕非我一個。

5、關于績效這件事，有大把的工具、理念和案例堆積在商學院的書架上，也不乏人力資源部門與一線經理們兢兢業業地播種表格，收獲數據。

6、但憑心而論，有多少人喜歡擺弄這套東西呢？美國斯坦福大學的Jeffery Pfeffer教授舉過兩個例子：有些硅谷公司給按時完成員工考評的經理買緊俏籃球票以資獎勵，而當SAS的HR前老總David Russo把年終考核的表格付之一炬時，員工歡呼不已，同行奔走相告。

7、咱們中國企業做事風格可能略有差異，但是管理者和被管理者們普遍都不待見績效考核，這個是事實。

8、　　不待見績效考核，不等于不待見績效管理，特別是高管們，都熱衷于探討這個話題。

9、績效管理，就好像帶刺的玫瑰，或是油炸臭豆腐，讓人愛恨交加。

10、績效管理的概念比績效考核寬泛，撇開考核，最重要的還有溝通與反饋。

11、目前管理者們普遍聚焦“合理分解目標”、“精準量化KPI”和“解決不同部門考核體系的‘不公平’”，以及“薪酬與考核結果掛鉤”等計劃與考核問題上，忽視績效的反饋與溝通。

12、其實我的“蜘蛛網”幻覺并非毫無道理，因為績效管理體系的本質，就應該是一個大網，不過不是一個數據的網，而是溝通的網。

13、績效管理體系本質上就是一個溝通體系。

14、　　績效管理網住的是雇傭的契約關系。

15、績效是每個組織成員按照組織分工確定的角色承擔的那一份職責。

16、績效和薪酬是員工與組織契約之間的對等承諾。

17、這種承諾是經濟上的，更是心理上的，需要不斷溝通來維持。

18、而績效管理是組織為實現其目標而展現在不同層面上的期望，期望只能通過溝通與反饋落實在行為上。

19、考核數據是輔助溝通的，不能凌駕于溝通之上。

20、　　從這個角度看績效管理中的常見問題，其實全部是溝通問題：“合理分解目標”是為了把組織大的期望拆分成針對團隊或個人的便攜式小期望，易于理解：“精準量化KPI”是為了把組織的期望用數字方式表達明白，統一語言；不同部門之間的絕對公平？在我看來是永遠不可能達到的，只能通過溝通改變員工的期望來緩解矛盾；而“薪酬激勵與考核結果的掛靠”，更是企業溝通期望與兌現承諾的關鍵話語，在這個方面口齒不清就會讓員工對整個雇傭契約產生疑惑。

21、　　績效管理體系這張網承載的不僅是契約與承諾，還有權力。

22、比如“誰來考核我”對于員工來說傳遞的是，誰是組織里對我“重要”、“無所謂”或“最無關緊要”的人？而“考核信息是否會從我的下屬和同事中來”則會影響組織成員相互之間的權力感知。

23、當反饋來自不同方向，而不僅僅自上而下這一個渠道，組織中的權力就會相對分散，信息的傳遞也會更順暢。

24、　　此外，企業對于績效考核信息的運用方式，直接傳達了企業對于員工發展的態度。

25、如果只是把考核信息收上來，簡單通知員工因此漲落多少工資，就是告訴大家要把目光集中到以前的行為與打分體系的所謂公平性上，員工的注意力會集中在“為什么我和他相差這么多”、“這個分數是怎么打的”等“回頭看”的話題上。

26、如果企業力求把考核信息結合員工的詳細行為反饋，鼓勵正確行為并糾正偏差，就能把員工注意力引導到行為改進上。

27、如果進一步把反饋的信息用于團隊的技能組合與個人的職業發展，就確實是鼓勵大家“向前看”了。

28、如此形成以發展為導向的良性互動，打分者與被打分者都松了一口氣。

29、　　績效管理是活的，而活力的來源是時刻不斷流動的反饋與溝通。

30、半年一次的績效反饋是積塵的蜘蛛網。

31、考核數據時常可以用作溝通與反饋的輪子，但是活人不能讓數據粘在網上。

32、無論目標設定看起來多么合理，KPI多么精準，如果企業把績效管理都搞成數據與量化的考核網，而不是溝通與反饋的契約網，那令人更加崩潰的日子還在后頭。

33、不如學美國的David Russo或是中國的孫行者，一把火燒了這個盤絲洞。

34、企業進行薪酬績效管理步驟：績效目標體系2、績效管理過程體系3、績效管理的制度體系4、績效管理的組織保證體系具體如下：績效目標體系通過對企業戰略目標的分析，找出戰略實施的關鍵成功因素，在此基礎上確定企業的關鍵績效指標，然后分解為業務單位、崗位和個人指標，通過目標的層層分解，建立起基于公司戰略的績效目標體系，使每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致，將企業的戰略目標轉化為員工的績效責任。

35、2、績效管理過程體系通過企業上下級間持續不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識，在上級和職能部門及相關人員的績效指導下，使績效管理與日常工作相結合，讓企業所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務公司整體績效的實現，個人的工作為公司的整體績效的實現創造價值。

36、同時，及時解決績效目標實施中出現的問題，根據目標實施的情況及時進行監督和調整，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。

37、3、績效管理的制度體系建立與績效管理相配套的管理制度，如：公司和部門的績效考評管理規定，員工申訴制度，獎懲、培訓和人事調整制度等。

38、使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

39、4、績效管理的組織保證體系建立以公司高層為負責人各相關職能部門參與的績效管理組織，由上到下層層貫徹實施，對企業的績效工作實行統籌管理，通過組織保障和支持，使績效管理工作落到實處。

40、企業在管理中想讓績效管理落地，保證績效考核的有效性尤為重要。

41、績效管理是現代人力資源管理的核心，做好績效考核是做好績效管理的重要手段。

42、但企業績效考核的設計往往缺乏針對性和科學性，績效考核工作也常常停留在形式上，最終沒能為提高組織效率提供幫助，還消耗員工與管理者的時間、精力。

43、于是保證績效考核有效性的問題就成了很多企業人力資源部門經常困惑的問題，華恒智信顧問老師認為，如果企業做好以下3點，對提高績效考核有效性將有所幫助，自然會推動績效管理落地：第一，提高各級管理者對績效考核的重視程度和參與程度。

44、各級管理者應該認識到績效考核不是簡單對員工工作的評價，而應該是幫助員工與組織實現更高業績目標的手段與方法。

45、而為了達成更高的業績目標，需要各級管理者作為實施主體樂于投入更多時間及精力到這項工作中；各級管理者不重視績效考核，對績效考核參與程度低可能有以下原因：管理者本身的結果導向不強，不夠重視效率改進。

46、部分管理者可能存在安于現狀，不愿改進的狀況。

47、這樣的管理者即使知道績效考核有利于改善管理、且被給予了足夠的資源，也可能不愿意動彈。

48、績效考核的程序步驟繁瑣，管理者覺得進行這項工作太耗費精力，且沒有對工作的改進有所幫助。

49、在績效考核僅僅是整個企業管理和人力資源管理孤立一環的企業中，這種情況很可能發生。

50、績效考核的內容不能反應出管理者所在部門整體對組織，以及員工個人的真正貢獻。

51、如部分企業中的行政部、綜合部等部門從事的工作通常比較瑣碎，難以記錄考核，但它又確實起到企業潤滑劑的作用，且很可能工作繁重。

52、部分企業研究與開發部門的工作成果也具有專業性強，工作成果的價值難以在短期內衡量的難題。

53、針對這些問題，可以從以下幾點著手：組織在選拔管理者時就要觀察管理者是否有結果導向的素質。

54、高層管理者在對下級管理者進行考核的時候也注意發現不思進取者的苗頭，通過能促進其向上的激勵和能使管理者感到危機的懲戒機制提升管理者自身的結果導向素質。

55、在對各級管理者的職責要求和對其本身的考核中，加入績效考核的維度。

56、將績效考核的執行情況與管理者繼任者培養的職責聯系起來。

57、企業在對管理者的培訓中要注重對管理者結果意識、效率改進意識的培養。

58、績效考核要在組織人力資源系統中整合地應用起來。

59、當績效考核的成果實實在在地幫助組織提高了效率的時候，管理者的參與度、重視度自然會得到提高。

60、這在本文第二點會再加以分析。

61、加強人力資源部和業務部門的合作。

62、發揮好人力資源部門的在績效管理、績效考核工作中的支持作用。

63、不要對業務部門“指手畫腳”，獨自制定與業務部門實際運作狀況、部門特點脫節的績效考核政策。

64、人力資源部門在具體的工作分析、績效考核流程、管理工具的開發上做好工作，讓績效考核工作能公平、高效地運作。

65、這在本文第三點會更詳細地加以介紹。

66、第二，提高績效考核的系統性。

67、很多企業的績效考核工作僅僅限定在考核結果這個環節，但真正的績效考核工作其考核結果只是步驟之一。

68、績效考核作為一個完整工作，還涉及到指標的設定、業績數據的收集、考核流程的執行、績效結果的反饋、績效考核后續資源的應用等，當績效考核對各個相關環節進行規范考慮與安排，各項工作都做到位，才能使績效考核形成完整閉環，對于績效考核的有效性會有所幫助。

69、績效考核的后續資源的應用意味著績效考核與薪酬、晉升的對接，利用績效考核中收集的關鍵指標的數據對企業培訓、人力資本投資的實際情況作出分析，進而幫助企業決策。

70、組織可以對照績效考核各個系統的各個項目檢查自身績效考核工作的不足，進而有針對性地科學改進系統中的各個環節，從而在整體上提高績效考核的有效性。

71、第三，提高人力資源部門與業務部門的合作性。

72、從績效考核工作的本質來說，它應該是人力資源部門與業務部門的分工與合作，人力資源部門不能代替業務部門去完成相關工作。

73、對于績效考核來說，作為專業的人力資源部門來說是更多應該提供如下四個方面的支持：規范績效考核整個工作，提供績效考核過程中可選擇的方法，規范績效考核過程中所用的工具，績效考核相關數據結果的處理。

74、而具體業績指標選定、確定，考核方法的具體選用，工具的具體選擇，員工績效結果的得出等工作則應由業務部門得出。

75、在很多企業，人力資源部門喜歡將業績指標、工具方法保持一致，這實際是在代替業務部門做選擇與決策，從而降低了業務部門領導的參與程度。

76、因此，績效考核實施過程中，人力資源部門更多應是幫助與支持的角色，在這種清晰角色分工基礎上的績效考核有效性才能有所提高。

77、盡管人力資源部門在績效考核過程中更多扮演著幫助與支持的角色，但人力資源部門從業者對業務部門的熟悉了解也是有效地為業務部門盡可能提供適宜的，供參考的業績指標、工具方法等基礎保障，這樣也能為績效考核有效性的改善提供幫助。

78、在大數據的趨勢下，人力資源部門數據的應用也越來越受到重視。

79、有效的績效考核也將越來越強調對績效考核相關數據的收集、整理、應用。

80、管理者們應重視這一趨勢。

81、績效管理流程 制訂考核計劃 1）明確考核的目的和對象。

82、 2）選擇考核內容和方法。

83、 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。

84、其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

85、 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。

86、 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

87、 4、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。

88、 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。

89、 2）對同一項目各考核來源的結果綜合。

90、 3）對不同項目考核結果的綜合。

91、績效考評的方式 1.按考評時間分類 ：可分為日常考評與定期考評。

92、 （1）日常考評。

93、指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評； （2） 定期考評。

94、指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

95、 2.按考評主體分類 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。

96、 即“360度考評方法”。

97、 （1）主管考評。

98、指上級主管對下屬員工的考評。

99、這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。

100、但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

101、 （2）自我考評。

102、指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。

103、這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。

104、但最大的問題是有“傾高”現象存在。

105、 （3）同事考評。

106、指同事間互相考評。

107、這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

108、 （4）下屬考評。

109、指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。

110、一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。

111、 （5）顧客考評。

112、許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。

113、在一定情況下，顧客常常是唯一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

114、 3.按考評結果的表現形式分類 ：可分為定性考評與定量考評。

115、 （1）定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。

116、推行績效管理是企業調動員工積極性，留住核心骨干的一大利器。

117、但很多企業推行績效管理后適得其反。

118、比如，出現員工關系不和諧，企業效益沒明顯增長，關鍵人才流失等問題。

119、成功推行績效管理，有5個要點，缺一不可。

本文到此分享完畢，希望對大家有所幫助。